martes, 17 de mayo de 2011

2. Análisis del Entorno de la Empresa

Crear Organización Consciente del Entorno

¿Cómo se ponen al corriente del entorno los directivos?
A través de tres importantes procesos: 

-     Exploración
-     Vigilancia
-     Acumulación de inteligencia competitiva (que los dirigentes deben utilizar para desarrollar pronósticos

También se debe tener en cuenta la importancia de la planificación de escenarios a la hora de anticipar relevantes cambios futuros en el entorno y del análisis FODA.

Materias Primas para Pronosticar










Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) o negativos (Amenazas).

Explorar el Entorno

La exploración del entorno supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todavía en camino.
Una buena exploración del entorno alerta a la organización sobre tendencias o acontecimientos críticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrón discernible y antes de que los competidores los reconozcan.
De lo contrario la empresa puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva.

Vigilar el Entorno

La vigilancia del entorno rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.
Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploración del entorno.
La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qué punto las tendencias del entorno están cambiando el paisaje competitivo.
Los indicadores resultantes de la vigilancia son críticos para los directivos a la hora de determinar la dirección estratégica de la asignación de recursos de cada empresa.

Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.
Esto incluye la acumulación de conocimientos asociada a la acumulación de datos sobre los competidores y la interpretación de tales datos para la toma de decisiones por parte de la dirección.
Realizado adecuadamente, el análisis competitivo ayuda a una compañía a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.

Peter Drucker, a quien muchos consideran el padre de la gestión moderna, escribió:

“Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá información sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institución; no consumidores, tecnologías distintas a las que ahora utiliza la compañía y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etcétera”.

Pronosticar el Entorno

La exploración y la vigilancia del entorno, así como la inteligencia competitiva, dan información importante para analizar el entorno.
Sin embargo, son de poca utilidad a menos que proporcionen materia prima que sea suficientemente fiable para ayudar a los directivos a hacer pronósticos correctos.
Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
Su propósito es el de predecir el cambio.

Trata de responder a las preguntas:
¿Cuánto va a tardar una nueva tecnología en salir al mercado?
¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?
¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?
El peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar áreas grises. O asumen que el mundo es seguro y abierto a predicciones precisas, o asume que es incierto y completamente impredecible.

Planificar Escenarios (PE)

La PE consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolación de tendencias y eventos presentes.
La PE se mueve entre un abanico de disciplinas, entre ellas la economía, psicología, sociología y demografía.
La PE proporciona ideas sobre como los directivos pueden ser más creativos a la hora de anticipar el futuro.
La PE provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.
Como regla general, los escenarios deberán ser utilizados en los negocios cuyo entorno es proclive a cambios fundamentales o repentinos, o en los que la anticipación a tales cambios es de vital importancia estratégica.

Entorno General

El entorno general se compone de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa.
Una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno y menos de controlarlos.
El entorno general se divide en siete ambientes:

Demográfico
Económico
Político-legal
Ecológico
Tecnológico
Sociocultural
Global.

Ambiente Demográfico

La demografía incluye elementos como la edad de la población, creciente o decreciente niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica y disparidad en nivel de ingresos.
El impacto de una tendencia demográfica, como el de cualquier ambiente varía según el sector.
Por ejemplo, el incremento del número de nacimientos tiene un efecto positivo en la industria que produce pañales y alimentos infantiles.
Los ingresos de los restaurantes de comida rápida dependen del incremento del número de empleados.

Ambiente Económico

La economía tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados
Así como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin ánimo de lucro de la economía.
Como indicadores económicos claves, podemos citar los tipos de interés, los índices de desempleo, el índice de precios al consumo, el producto interno bruto (PIB) y la renta neta disponible.

Ambiente Político - Legal

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse.
Algunos de los elementos importantes del campo político/legal pueden ser las reformas penales, la ley a favor de los discapacitados, la desregulación de la industria de bienes de telecomunicaciones o electricidad, así como de otras industrias, y el incremento de los salarios mínimos establecidos por mandato legislativo.
Algunas reformas penales pueden ser beneficiosas para algunas empresas, pero pueden ser negativas para otras.

Ambiente Ecológico

Del medio ambiente (ecosistema) proceden todos los recursos que utilizamos para vivir: aire, agua, alimentos, energía, etc.
Sin embargo, también nuestros residuos y las consecuencias de nuestro desarrollo acaban en él.
El medio ambiente es parte integrante del desarrollo económico y social y no se podrán lograr éstos sin la preservación del medio ambiente en forma sostenida.
El desarrollo sostenible es “el modelo de desarrollo que busca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la satisfacción de las necesidades de generaciones futuras”.

Ambiente Tecnológico

Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.
Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites de los sectores existentes.
Ejemplos de desarrollos tecnológicos y de tendencias son la ingeniería genética, tecnología de Internet, el diseño asistido por ordenador y la producción asistida por ordenador (CAD/CAM), la robótica, la investigación de materiales artificiales y exóticos, y –en el lado negativo- la contaminación y el recalentamiento terrestre.

Ambiente Sociocultural

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad.
Por ejemplo, el alto porcentaje de las mujeres dentro de la población activa, las familias con doble fuente de ingresos, el incremento del número de trabajadores temporales, el mayor interés por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo, la mayor preocupación por el medio ambiente, y la posposición del momento de tener hijos.
Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden las ventas de otros.

Ambiente Global

Existe una tendencia creciente según la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados más allá de los límites de su propio país.
La globalización ofrece oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales más amplios como a un abanico más grande de factores de producción.
Como las materias primas, la mano de obra, directivos cualificados y profesionales técnicos.
Sin embargo, este esfuerzo también acarrea muchos riesgos políticos, sociales y económicos.

Entorno General



























Interrelaciones entre Elementos del Entorno General




































Entorno Competitivo 

La naturaleza de la rivalidad en un sector, así como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo (llamado también entorno sectorial).

El entorno competitivo debe ser examinado por una herramienta analítica denominada: “modelo de las 5 fuerzas de Porter”.

Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa debería permanecer en un sector o salir de él. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad

El modelo ayuda a mejorar la posición competitiva de la empresa con respecto a cada una de las 5 fuerzas.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter




















Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción combinada de los competidores actuales.
Si las barrera de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja.
Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores.

Fuentes de Barreras de Entrada

-     Economía de escala. Reducción de costes de producción cuando aumenta la escala de producción.
-     Diferenciación del producto. Beneficio de una fuerte imagen y lealtad de los clientes.
-     Necesidades de capital. Invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada.
-     Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen costes adicionales al cambiar de un proveedor a otro
-     Acceso a los canales de distribución. La necesidad del nuevo entrante de asegurar su distribución.
-     Desventajas de costes independientes de la escala. El competidor actual tienen ventajas como: propiedad del producto, subsidios, acceso a materias primas, etc.

Poder de Negociación de los Clientes

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros
Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.
El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

-     Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor 
-     Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados.
-     Los compradores tienen pocos costes de cambio
-     Los compradores obtienen pocos beneficios
-     Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.
-     El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador

Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.
Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que estas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de materia prima.
Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores.
Los proveedores serán poderosos en las circunstancias:

   Un grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado (pocas empresas dominan el sector) que el sector al que vende
-     El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sector
-     El sector no es un importante cliente del grupo proveedor
-     El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador
-     Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio
-     El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante.

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos.
Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.
Los productos sustitutivos que merecen mayor atención son aquellos que: (1) se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relación calidad/precio con relación al producto de nuestro sector o que, (2) son productos por sectores que obtienen elevados beneficios.

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de un Sector

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición.
Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o incremento de servicios y garantías para el consumidor.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.
En algunos casos la rivalidad se caracteriza como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada.

Factores para una Rivalidad Intensa

-     Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas en un sector, la probabilidad de desmarcarse es grande.
-     Crecimiento sectorial lento.
-     Costes fijos o de almacenaje elevados
-     Ausencia de diferenciación o de costes de cambio
-     Capacidad sectorial excedentaria. Las economías de escala requieren que la capacidad crezca produciéndose desajustes del equilibrio entre la oferta y la demanda.
-     Altas barreras de salida. Como activos especializados, presiones gubernamentales y sociales, etc.

Utilización del Análisis del Sector

Para que el análisis del sector tenga valor, una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes.
Como la tendencia hacia la globalización se acelera, la información sobre mercados extranjeros, así como sobre una amplia variedad de competidores, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos entrantes potenciales de un sector se convierte en algo más que crítico.
El análisis del sector ayuda a una empresa no sólo a evaluar el beneficio potencial que puede brindar un sector, sino también a considerar varias formas de fortalecer su posición respecto a las 5 fuerzas.

Grupos Estratégicos dentro del Sector

Los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares.
El valor del concepto de grupo estratégico como herramienta analítica es el siguiente:

1)   Ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad  que protegen a un grupo del ataque de otros grupos.
2)   Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa.
3)   Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas.
4)   Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico.


Grupos Estratégicos: La industria Automovilística Mundial



















Factores Externos Clave



















lunes, 16 de mayo de 2011

1. Dirección Estratégica

Dirigir

“Encaminar las intenciones y las operaciones hacia un fin determinado”
“Guiar mostrando o dando las señas de un camino”.

4   Encaminar = guiar, orientar, conducir, llevar de la mano, …
4   Intenciones y las operaciones = objetivos claros, conocidos o consensuados y hechos que responden a las intenciones.
4   Fin determinado = meta, objetivo  (alcanzables, evaluables, corregibles, mejorables).

Funciones Propias de la Dirección















Planificar

Hacer el plan o proyecto de actuación, o proyectar una unidad o una institución hacia el futuro deseado.

     Requiere decidir los objetivos, determinar las políticas y las estrategias y prever el desarrollo de las acciones necesarias.
     Debe garantizar el uso eficaz de los recursos.
     No garantiza el éxito, si las metas no son alcanzables, o no se dispone de las capacidades necesarias, o falta motivación, coherencia, estabilidad o continuidad en el proceso de toma de decisiones.

Planeación


















Etapas de la Planificación















Coordinar

Asegurar que tras una distribución clara de funciones y tareas, cada unidad y cada responsable pueda desarrollar las acciones necesarias para contribuir a alcanzar los objetivos últimos de la institución.

     Se hace imprescindible la comunicación entre las personas que ocupan puestos de base y toda la cadena de mando y entre los distintos niveles de dirección.
     Es necesario el contacto personal, para no limitarse a una transmisión mecánica de normas y consignas.
     Hay que garantizar los recursos indispensables -personas, dinero, espacio, equipamientos- si se pretende un alto nivel de exigencia.

Controlar

Verificar si todo se realiza conforme a lo previsto, siguiendo las órdenes impartidas y de acuerdo a los principios y criterios admitidos, para poder comprobar eficazmente si se alcanzan los resultados señalados como objetivos o metas.

     Hay que evaluar los inputs (planificación, medios, preparación), los outputs (resultados, costes, rendimiento) y el proceso (personas, funciones, métodos) e identificar faltas o errores, a fin de poder subsanarlos y evitar su repetición.
     El control debe hacerse antes, durante y después de la ejecución de acciones o programas y en cada momento tomar las decisiones necesarias para conseguir la mejora continua.

Definición de Dirección Estratégica

La dirección estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
La dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información por computadora parar lograr el éxito de la empresa.
La dirección estratégica es el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y sustentar ventajas competitivas.

Atributos Claves de Dirección Estratégica

La dirección estratégica posee cuatro atributos:

Dirige la organización hacia las metas y objetivos globales.
Implica la inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de decisiones
Necesita incorporar perspectivas a corto y a largo plazo
Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia

Modelo Integral de Dirección Estratégica




















Proceso de Dirección Estratégica



































Análisis Estratégico

Es considerado como el punto inicial del proceso de dirección estratégica.
Consiste en el “trabajo previo” que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias.
Muchas estrategias fracasan porque los directivos pueden querer formular e implementar estrategias sin un análisis cuidadoso de las metas del conjunto de la organización y sin un completo análisis externo e interno.

Analizar Propósitos y Objetivos Organizativos

Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y objetivos para canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes.
Las metas y los objetivos también proveen medios para asignar recursos eficazmente.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos

Analizar el Entorno

Los directivos deben vigilar y examinar el entorno, y analizar a los competidores. Dicha información es crítica para determinar oportunidades y amenazas en el entorno.
Existen dos niveles de entorno:

1)   El entorno general: formado por los segmentos demográficos, tecnológicos y económicos, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa.
2)   El entorno sectorial o competitivo, que se encuentra “más cercano a la empresa” y que está compuesto por competidores y organizaciones que pueden amenazar el éxito de productos y servicios de la empresa

Realizar el Análisis Interno

Estos análisis ayudan a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa (por ejemplo: producción, marketing y ventas, y gestión de recursos humanos) puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa

Valorar los Activos Intangibles de la Empresa

El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o activos de una empresa (por ejemplo: patentes, marcas registradas) son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual.
Además, del capital humano, se debe valorar el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
Es muy necesario para la organización utilizar la tecnología para fomentar la colaboración entre trabajadores y proporcionar medios par acumular y almacenar el conocimiento.

Formulación Estratégica

La formulación estratégica se desarrolla a varios niveles:

1)   La estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva) se refiere a cómo competir en un entorno de negocio para alcanzar ventaja competitiva.
2)   La estrategia a nivel corporativo se centra en dos cuestiones (a) en qué negocio competir y, (b) cómo pueden gestionarse los negocios para conseguir sinergias (crear mayor valor si operan conjuntamente que si operan como negocios autosuficientes).
3)   Las estrategias internacionales deben ser desarrolladas por empresa para negocios fuera de límites nacionales.
4)   Estrategias de Internet y de e-bussiness deben ser exploradas para mejorar posición competitiva

Formular Estrategias Competitivas

Se ocupa de cómo crear y sustentar la ventaja competitiva de un negocio particular. Es decir: ¿Cómo las empresas compiten y superan a sus rivales, y cómo alcanzan y mantienen ventajas competitivas?.
Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que puede consistir en un liderazgo de costes y/o en diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento del mercado, o abarcando un sector de actividad concreto.
Esta estrategia cambia en función del ciclo de vida de la industria (introducción, crecimiento, madurez y declive). Algunas ventajas pueden ser más sostenibles en el tiempo.

Formular Estrategias Corporativas

Esta estrategia se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera (o grupo) de negocios de la empresa.
Se pregunta: (a) ¿en qué negocio (o negocios) debemos competir? y, (b) ¿cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
Se debe estudiar las ventajas e inconvenientes de las empresas que persiguen estrategias de diversificación relacionada o no relacionada.
Se debe usar los numerosos medios que puede emplear la empresa para diversificarse (desarrollo interno, fusiones y adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas estratégicas) así como de sus correspondientes ventajas y desventajas.

Formular Estrategias Internacionales

Como las empresas expanden su campo de operación para incluir mercados extranjeros, se encuentran con muchas oportunidades y trampas potenciales.
No solamente deben decidir sobre la estrategia de entrada más apropiada sino también sobre como conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales.
Muchas empresas internacionales de éxito han sido capaces de obtener, tanto bajos costes, como altos niveles de diferenciación en sus productos o servicios, a través de la fructuosa implantación de una “estrategia transnacional”.

Formular Estrategias en Internet

Dados los rápidos avances de la tecnología en los últimos años, Internet y el e-commerce prometen nuevas oportunidades y amenazas para todos los negocios virtuales.
Cuando las empresas formulan sus estrategias, deberían otorgar consideración explícita a como estas tecnologías podrían impactar en sus estrategias.
El uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce puede ayudar a una organización a mejorar su posición competitiva en un sector y aumentar su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y de diferenciación

Implantación Estratégica

La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos.
Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.
Así mismo, el liderazgo juega un papel central. Esto supone muchas cosas. Lo más importante, sin embargo, es asegurar que la organización se compromete con la excelencia, con el comportamiento ético así como a ser emprendedora a la hora de crear y extraer ventaja de las nuevas oportunidades.

Implementar la Estrategia: Conseguir un Control Eficaz de la Estrategia

Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz.
Dicho control es de dos tipos:

a)   Control de la información, que requiere que la organización vigile y examine el entorno y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
b)   Control del comportamiento, que supone un apropiado equilibrio entre recompensas e incentivos, cultura y limitaciones (o restricciones).

Las empresas son sistemas de recompensas y culturas fuertes y eficaces, que requieren menos normas.

Implementar la Estrategia: Crear Diseños Organizativos Eficaces

Para triunfar las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia. Por ejemplo, las empresas que diversifican en áreas de producto-mercado relacionadas, normalmente, implantan estructuras divisionales.
Además, en los actuales entornos competitivos de rápidos cambios, las compañías deben ser diseñadas de forma que se consigan unos límites organizativos (internos a la empresa y externos) más flexibles y permeables.
En muchos casos, las organizaciones deberían considerar la creación de alianzas estratégicas para apoyarse en las capacidades de otras organizaciones.

Estrategia de Liderazgo Eficaz: Crear una Organización Inteligente y una Organización Ética

Los líderes eficaces deben dedicarse a varias actividades de forma continua: establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.
Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, los líderes necesitan crear “empresas emprendedoras”.
Esto permite que la organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organización.

Estrategia de Liderazgo Eficaz: Fomentar el Aprendizaje Corporativo y Crear Nuevas Iniciativas

El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.
Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos productos, pueden surgir de cualquier punto de la organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

Eficiencia y Eficacia

Eficacia:
Lograr o alcanzar los objetivos que se han planteado.
Eficiencia:
Hacer las cosas con el menor uso de recursos, es decir, optimizándolos.













Gestión de los Grupos de Interés

Además de los accionistas, existen otros grupos de interés en la empresa que deben ser tenidos en cuenta explícitamente en el proceso de dirección estratégica.
Un grupo de interés puede ser definido como un individuo o grupo, dentro o fuera de la empresa, que tiene un interés en ella y puede influir en el desempeño de la organización
Aunque la empresa puede tener diferentes grupos de interés, cada uno generalmente posee cinco grupos: clientes, trabajadores, proveedores (de bienes, servicio y capital), comunidad en general y propietarios.
La gestión que se haga ante estos grupos de interés debe ser equitativa para todos ellos y no solamente pensar en generar riqueza para los accionistas (propietarios).

Metas y Objetivos

Para tener éxito, los empleados y directores de la organización deben afanarse por conseguir las metas y objetivos comunes.
Especificando los resultados deseados, se hace mucho más sencillo avanzar. De lo contrario, cuando nadie sabe que es lo que la empresa se esfuerza por conseguir, no se tiene idea de hacia donde trabajar.
Las organizaciones expresan mejor sus prioridades a través del establecimiento de metas y objetivos que formen una jerarquía de metas.
La jerarquía de metas para una organización incluye su visión, misión y objetivos estratégicos.

Citas de Visión

Visión es el arte de ver las cosas invisibles” (J. Swift).
“Donde no hay visión, el pueblo perece” (Proverbios 29:18).
“La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
“Una acción sin visión...carece de sentido. Una visión sin acción...es un sueño. Una visión con acción... puede cambiar al mundo.” (Joel Arthur Barker)

Visión

Futuro de la organización dentro de X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
 Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: Para que todos la comprendan
Atractiva: Para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas

¿Se puede planificar para el año 2015?
Sólo puedes navegar seguro

     Si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
     Si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (INDICADORES) y
     Si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIÓN, RED, INTRANETS, etc.)

Visión Organizativa

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la VISION de una compañía.
Es a menudo descrita como un objetivo que es “ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo”
Una visión representa un destino que es conducido por la pasión y la evoca.
Una visión puede o no tener éxito, depende de si todo el resto sucede según la estrategia de la empresa
Aunque las visiones pueden carecer de especificidad, compensan por su habilidad en evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras.

Ejemplos de Visión

Ser el lugar más feliz de la tierra (Disneylandia).
Ser el mejor restaurante de servicio rápido del mundo (McDonald’s).
Ser los mejores fabricando trenes de potencia y los mejores reduciendo las emisiones de los vehículos, para ello se conseguirá un equilibrio entre la economía de combustible y los requerimientos del consumidor (General Motors).
Lograr que las casas de producción de películas y animaciones tengan acceso a través de Internet a servicios computarizados, y que los servicios de computadora sean como los de electricidad. Se pagará por lo que se necesite cuando lo necesiten, en vez de tener que hacer una costosa inversión para equipos (Hewlett Packard).

Citas de Misión

“Una empresa no se define por el nombre, estatutos o artículos de incorporación, sino por su misión de negocios. Sólo una definición precisa de la misión y el propósito de la organización permite establecer objetivos claros y realistas” (Peter Drucker).
“Que la misión de la empresa rara vez recibe una consideración adecuada constituye quizá la causa más importante del fracaso en los negocios” (Peter Drucker)

Misión

La razón de ser de la organización

Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?

Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: Para que todos la comprendan
Corta, Para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por personas de la organización

Declaración de Misión

Las declaraciones de misión eficaces incorporan el concepto de gestión de los grupos de interés.
Los clientes, empleados, proveedores y propietarios son los grupos de interés primarios para la empresa.
Las declaraciones de misión tienen además un máximo impacto cuando reflejan las prioridades estratégicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organización que son perdurables en el tiempo.
Pocas declaraciones de misión identifican el beneficio o cualquier otro indicador financiero como el único propósito de la empresa. Realmente la mayoría ni siquiera menciona el beneficio o la rentabilidad de los accionistas

Ejemplo de Misión

Incrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas. Esto lo logramos a través del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversión inteligente de los recursos.
Creemos que nuestro éxito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes, ofrecer productos seguros, saludables, eficientes económicamente y sólidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad más elevadas (PepsiCo.).

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión. Es decir ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede cumplir o trasladarse hacia los “objetivos más altos” en la jerarquía de metas (la misión y visión)
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos.
Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy útil, simplemente por que no hay manera de determinar si esta ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa

Para que los objetivos tengan sentido, necesitan ser

     Mensurables. Debe haber al menos un indicador que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo
     Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a que necesita ser realizado
     Apropiados. Debe ser consistente con la misión y la visión de la organización.
     Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización y las oportunidades del entorno.
     Oportunos. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Los beneficios son:

     Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes
     Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo
     Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización.
     Cuando los objetivos son los apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos