2. Análisis del Entorno de la Empresa

Crear Organización Consciente del Entorno

¿Cómo se ponen al corriente del entorno los directivos?

A través de tres importantes procesos: 

-     Exploración

-     Vigilancia

-     Acumulación de inteligencia competitiva (que los dirigentes deben utilizar para desarrollar pronósticos

También se debe tener en cuenta la importancia de la planificación de escenarios a la hora de anticipar relevantes cambios futuros en el entorno y del análisis FODA.

Materias Primas para Pronosticar

Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) o negativos (Amenazas).

Explorar el Entorno

La exploración del entorno supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todavía en camino.

Una buena exploración del entorno alerta a la organización sobre tendencias o acontecimientos críticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrón discernible y antes de que los competidores los reconozcan.

De lo contrario la empresa puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva.

Vigilar el Entorno

La vigilancia del entorno rastrea la evolución de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades.

Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploración del entorno.

La vigilancia permite a las empresas evaluar hasta qué punto las tendencias del entorno están cambiando el paisaje competitivo.

Los indicadores resultantes de la vigilancia son críticos para los directivos a la hora de determinar la dirección estratégica de la asignación de recursos de cada empresa.

Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales.

Esto incluye la acumulación de conocimientos asociada a la acumulación de datos sobre los competidores y la interpretación de tales datos para la toma de decisiones por parte de la dirección.

Realizado adecuadamente, el análisis competitivo ayuda a una compañía a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.

Peter Drucker, a quien muchos consideran el padre de la gestión moderna, escribió:

“Cada vez más, una estrategia ganadora requerirá información sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institución; no consumidores, tecnologías distintas a las que ahora utiliza la compañía y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etcétera”.

Pronosticar el Entorno

La exploración y la vigilancia del entorno, así como la inteligencia competitiva, dan información importante para analizar el entorno.

Sin embargo, son de poca utilidad a menos que proporcionen materia prima que sea suficientemente fiable para ayudar a los directivos a hacer pronósticos correctos.

Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno.

Su propósito es el de predecir el cambio.

Trata de responder a las preguntas:

¿Cuánto va a tardar una nueva tecnología en salir al mercado?

¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?

¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?

El peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar áreas grises. O asumen que el mundo es seguro y abierto a predicciones precisas, o asume que es incierto y completamente impredecible.

Planificar Escenarios (PE)

La PE consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolación de tendencias y eventos presentes.

La PE se mueve entre un abanico de disciplinas, entre ellas la economía, psicología, sociología y demografía.

La PE proporciona ideas sobre como los directivos pueden ser más creativos a la hora de anticipar el futuro.

La PE provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.

Como regla general, los escenarios deberán ser utilizados en los negocios cuyo entorno es proclive a cambios fundamentales o repentinos, o en los que la anticipación a tales cambios es de vital importancia estratégica.

Entorno General

El entorno general se compone de factores que pueden tener dramáticos efectos en la estrategia de una empresa.

Una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno y menos de controlarlos.

El entorno general se divide en siete ambientes:

Demográfico

Económico

Político-legal

Ecológico

Tecnológico

Sociocultural

Global.

Ambiente Demográfico

La demografía incluye elementos como la edad de la población, creciente o decreciente niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica y disparidad en nivel de ingresos.

El impacto de una tendencia demográfica, como el de cualquier ambiente varía según el sector.

Por ejemplo, el incremento del número de nacimientos tiene un efecto positivo en la industria que produce pañales y alimentos infantiles.

Los ingresos de los restaurantes de comida rápida dependen del incremento del número de empleados.

Ambiente Económico

La economía tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias primas hasta los productores de bienes y servicios terminados

Así como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin ánimo de lucro de la economía.

Como indicadores económicos claves, podemos citar los tipos de interés, los índices de desempleo, el índice de precios al consumo, el producto interno bruto (PIB) y la renta neta disponible.

Ambiente Político - Legal

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse.

Algunos de los elementos importantes del campo político/legal pueden ser las reformas penales, la ley a favor de los discapacitados, la desregulación de la industria de bienes de telecomunicaciones o electricidad, así como de otras industrias, y el incremento de los salarios mínimos establecidos por mandato legislativo.

Algunas reformas penales pueden ser beneficiosas para algunas empresas, pero pueden ser negativas para otras.

Ambiente Ecológico

Del medio ambiente (ecosistema) proceden todos los recursos que utilizamos para vivir: aire, agua, alimentos, energía, etc.

Sin embargo, también nuestros residuos y las consecuencias de nuestro desarrollo acaban en él.

El medio ambiente es parte integrante del desarrollo económico y social y no se podrán lograr éstos sin la preservación del medio ambiente en forma sostenida.

El desarrollo sostenible es “el modelo de desarrollo que busca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la satisfacción de las necesidades de generaciones futuras”.

Ambiente Tecnológico

Los desarrollos tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.

Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites de los sectores existentes.

Ejemplos de desarrollos tecnológicos y de tendencias son la ingeniería genética, tecnología de Internet, el diseño asistido por ordenador y la producción asistida por ordenador (CAD/CAM), la robótica, la investigación de materiales artificiales y exóticos, y –en el lado negativo- la contaminación y el recalentamiento terrestre.

Ambiente Sociocultural

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedad.

Por ejemplo, el alto porcentaje de las mujeres dentro de la población activa, las familias con doble fuente de ingresos, el incremento del número de trabajadores temporales, el mayor interés por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo, la mayor preocupación por el medio ambiente, y la posposición del momento de tener hijos.

Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden las ventas de otros.

Ambiente Global

Existe una tendencia creciente según la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados más allá de los límites de su propio país.

La globalización ofrece oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales más amplios como a un abanico más grande de factores de producción.

Como las materias primas, la mano de obra, directivos cualificados y profesionales técnicos.

Sin embargo, este esfuerzo también acarrea muchos riesgos políticos, sociales y económicos.

Entorno General

Interrelaciones entre Elementos del Entorno General

Entorno Competitivo 

La naturaleza de la rivalidad en un sector, así como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo (llamado también entorno sectorial).

El entorno competitivo debe ser examinado por una herramienta analítica denominada: “modelo de las 5 fuerzas de Porter”.

Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa debería permanecer en un sector o salir de él. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad

El modelo ayuda a mejorar la posición competitiva de la empresa con respecto a cada una de las 5 fuerzas.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.

El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción combinada de los competidores actuales.

Si las barrera de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja.

Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores.

Fuentes de Barreras de Entrada

-     Economía de escala. Reducción de costes de producción cuando aumenta la escala de producción.

-     Diferenciación del producto. Beneficio de una fuerte imagen y lealtad de los clientes.

-     Necesidades de capital. Invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada.

-     Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen costes adicionales al cambiar de un proveedor a otro

-     Acceso a los canales de distribución. La necesidad del nuevo entrante de asegurar su distribución.

-     Desventajas de costes independientes de la escala. El competidor actual tienen ventajas como: propiedad del producto, subsidios, acceso a materias primas, etc.

Poder de Negociación de los Clientes

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros

Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.

El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

-     Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor 

-     Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados.

-     Los compradores tienen pocos costes de cambio

-     Los compradores obtienen pocos beneficios

-     Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.

-     El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador

Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.

Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que estas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de materia prima.

Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores.

Los proveedores serán poderosos en las circunstancias:

-     Un grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado (pocas empresas dominan el sector) que el sector al que vende

-     El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sector

-     El sector no es un importante cliente del grupo proveedor

-     El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador

-     Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio

-     El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante.

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector.

Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos.

Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.

Los productos sustitutivos que merecen mayor atención son aquellos que: (1) se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relación calidad/precio con relación al producto de nuestro sector o que, (2) son productos por sectores que obtienen elevados beneficios.

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de un Sector

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición.

Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o incremento de servicios y garantías para el consumidor.

La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.

En algunos casos la rivalidad se caracteriza como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada.

Factores para una Rivalidad Intensa

-     Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas en un sector, la probabilidad de desmarcarse es grande.

-     Crecimiento sectorial lento.

-     Costes fijos o de almacenaje elevados

-     Ausencia de diferenciación o de costes de cambio

-     Capacidad sectorial excedentaria. Las economías de escala requieren que la capacidad crezca produciéndose desajustes del equilibrio entre la oferta y la demanda.

-     Altas barreras de salida. Como activos especializados, presiones gubernamentales y sociales, etc.

Utilización del Análisis del Sector

Para que el análisis del sector tenga valor, una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes.

Como la tendencia hacia la globalización se acelera, la información sobre mercados extranjeros, así como sobre una amplia variedad de competidores, proveedores, clientes, sustitutivos y nuevos entrantes potenciales de un sector se convierte en algo más que crítico.

El análisis del sector ayuda a una empresa no sólo a evaluar el beneficio potencial que puede brindar un sector, sino también a considerar varias formas de fortalecer su posición respecto a las 5 fuerzas.

Grupos Estratégicos dentro del Sector

Los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares.

El valor del concepto de grupo estratégico como herramienta analítica es el siguiente:

1)   Ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad  que protegen a un grupo del ataque de otros grupos.

2)   Ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva pueda ser marginal o imprecisa.

3)   Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas.

4)   Son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico.

Grupos Estratégicos: La industria Automovilística Mundial

Factores Externos Clave